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Zuverlässige (valide) Einschätzung (Diagnose) von Kompetenzen

Aufgabe: Zukünftigen Erfolg einschätzen

Wenn es um die Voraussage geht, mit welchen Instrumenten man am besten den zukünftigen Erfolg von Führungskräften vorhersagen kann, kommt Justin Menkes zu dem folgenden Ergebnis (siehe Abbildung):

Abbildung 1: Stand der Forschung zur Kompetenzdiagnose (Voraussagevalidität)        

"Executive Intelligence"

Klassische Intelligenztests werden in der Führungskräfteentwicklung nicht so oft eingesetzt, wie es ihre prognostische Validität nahelegt. Das liegt daran, dass sie auch Fähigkeiten messen, die für die Wahrnehmung von Führungsaufgaben nicht relevant sind (zum Beispiel rechnerisches, räumliches oder sprachliches Denken).

Wichtig für Führungskräfte ist dagegen das Analytische Denkvermögen. Menkes nennt dies „Executive Intelligence“ und Sternberg „Praktische Intelligenz“. Hinzu kommt die Emotionale Intelligenz, insbesondere Soziale Empathie.

Verhaltensinterview und 360-Grad-Feedback

An zweiter Stelle der prognostischen Validität stehen Verhaltensinterviews; es handelt sich um eine Weiterentwicklung der klassischen Interviewtechnik (Behavioral Event Interview nach David McClelland). Ein weiteres zuverlässiges Instrument der Einschätzung (Diagnose) von Managementkompetenzen ist das 360-Grad-Feedback. Einzelheiten dazu befinden sich auf den Seiten des Forschungsprojektes zum 360-Grad-Feedback.

"Meessung" von Kompetenzen

Als Zwischenergebnis kann man festhalten, dass jegliche Art von Kompetenzen „gemessen“ werden muss, weil man nur das gestalten kann, was messbar ist. Und die wichtigste Voraussetzung für eine praxisrelevante, zuverlässige Messung oder Einschätzung von Kompetenzen ist ein validiertes Kompetenzmodell.

Es gilt der Grundsatz, wonach nur aus validen und reliablen Kompetenzmodellen und Fragebögen nützliche Empfehlungen für die Praxis abgeleitet werden können. Ein Beispiel für ein nicht valides Modell ist der DISG-Persönlichkeitstest (entspricht weitgehend dem "Insights MDI"). Was geschieht, wenn man mit solchen "Instrumenten" arbeitet, zeigt die nachfolgende Grafik am Beispiel dieser - laut Werbeaussage "wissenschaftlich fundierten" - Tests.

Abbildung 2: Bedeutung der Validität am Beispiel des DISG-Persönlichkeits-Profils

Beispiele für "Managementesoterik"

Den Begriff "Managementesoterik" hat Viktor Lau geprägt, der sich wie auch Fredmund Malik mit diesem Problem beschäftigt hat. Neben dem DISG-Test ist auch bei anderen sehr populären Tests und Diagnoseinstrumenten große Vorsicht geboten. Beispiele sind das Systemische Coaching, der MBTI oder die 16 Lebensmotive von Steven Reiss (Reiss-Profile) und die Theorie des Situativen Führens.

Zum Reiss-Profil siehe den Beitrag: "Kritik des Reiss-Profils" (Download), und zur Kritik der Theorie des Situativen Führens den Beitrag von Thompson und Vecchio im Literaturverzeichnis. Die Autoren kommen zu dem Ergebnis: "... those who instruct others within leadership training programs should, as a matter of professional honesty, advise their trainers that SLT (Situational Leadership Theory, d.V.) still lacks a strong empirical grounding".

Literatur zur Vertiefung

Zur kritischen Auseinandersetzung mit der "Managementesoterik"(Lau) oder der "konfusen Minestrone aus Halbwahrheiten und Unfug" (Malik) empfehlen wir folgende Publikationen:

  • Lau, V.: Schwarzbuch Personalentwicklung, Stuttgart 2013
  • Kanning, U. P.: Wenn Manager auf Bäume klettern..., Lengerich 2013
  • Malik, F.: Führen, leisten, leben, Frankfurt am Main 2013
  • Robbins, S. R. u. a.: Essentials of Organizational Behavior, Boston 2016