Beispiele für Führungs- und Managementkompetenzen

Definition Management und Führung

Management bezeichnet die Aufgaben Zielsetzung, Planung, Organisation, Führung und Kontrolle. Diese Aufgaben werden in den (betrieblichen) Funktionen Beschaffung, Leistungsverstellung (Produktion), Verwaltung und Vertreib wahrgenommen. Demnach sind Führungskompetenzen ein Teil der Managementkompetenzen. 

Es ist theoretisch denkbar, dass es Führungskräfte gibt, die keine Ziele setzen, nicht planen und auch nicht organisieren oder kontrollieren; denkbar sind auch Manager, die diese Aufgaben wahrnehmen, aber nicht führen. Die Praxis sieht anders aus:

Management und Führung in der Praxis

In der Praxis tragen Führungskräfte die Verantwortung für Managementaufgaben, und Führung gehört dazu. Folglich ist die Unterscheidung zwischen Management und Führung (oder Leadership) eine rein akademische Spitzfindigkeit. Von theoretisch denkbaren Ausnahmefällen abgesehen, kann man Management und Führung gleichsetzen, weil Management ohne Führung und Führung ohne Management in der Praxis nicht funktioniert (darauf hat übrigens auch Henry Mintzberg hingewiesen).

Dabei muss man bedenken, dass der Begriff Management im angloamerikanischen Sprachgebrauch eine etwas andere Bedeutung hat. Dort wird ein Tankwart als "Station Manager" bezeichnet. Grundsätzlich ist also Vorsicht bei der Übernahme von Begriffen aus anderen Kulturen geboten. Entscheidend ist die Validierung eines Konzeptes anhand einer repräsentativen Stichprobe. Ein Beispiel ist die Kritik an der einfachen "Übersetzung" der Transformationalen Führung ins Deutsche.

Zum Thema Validierung empfehlen wie die Seite "Gütekriterien"; und zur Vertiefung des Themas Führung und Führungserfolg sei die Seite "Führungskompetenzen" empfohlen. 

Überholte Theorie der "Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenzen"

Die traditionelle Einteilung in Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenzen hat sich in der Praxis wegen mangelnder Validität als nicht hilfreich erwiesen (sie ist rein willkürlich). Eine empirische Studie des Instituts für Management-Innovation im Auftrag eines großen Automobilherstellers hat die Kompetenzen in der der nachfolgenden Liste als Führungskräfteentwicklung als besonders wichtig (erfolgswirksam) ermittelt.

Die Kompetenzen wurden inzwischen durch eine Befragung von über 40.000 Teilnehmern validiert. Die Ergebnisse und Gütekriterien sind auf der Seite separaten Seite "Valide Diagnostik von Führungs- und Managementkompetenzen" veröffentlicht.

Die meisten dieser Kompetenzen haben einen starken Zusammenhang mit dem wirtschaftlichen Erfolg der Führungskräfte - und daran werden sie letztendlich gemessen. Jede der nachfolgenden 42 Kompetenzen ist durch 6 bis 8 (hier nicht dargestellten) Verhaltensbeschreibungen (Fachbegriff Items) operationalisiert (messbar gemacht) und validiert (auf Praxisrelevanz erfolgreich getestet).

Beispiele für Managementkompetenzen und Führungskompetenzen (Liste) 

Die Kernfrage lautet: Was sind Ihre besonderen Stärken und Schwächen und wie gut passen sie zu den Anforderungen der Aufgabe oder Stelle? Erfolg und Spaß wird man in der Regel nur dann haben, wenn Aufgaben und Stärken zueinander passen - und die Schwächen nicht im Weg stehen (siehe dazu die Seite SWOT-Analyse).

Hier eine Liste der in der Führungskräfteentwicklung am häufigsten verwendeten Kompetenzen, die Sie mit dem Test Ihrer Managementkompetenzen realistich einschätzen können (sieh dazu den letzten Abschnitt). 

A. Vorbild sein und Vertrauensbasis schafften

1. Die Vorbildfunktion wahrnehmen (Voraussetzung für die Wirksamkeit als Führungskraft) 
2. Vertrauen aufbauen und überzeugend auftreten
3. Tragfähige zwischenmenschliche Beziehungen (mit Mitarbeitern und Geschäftspartneren) herstellen
4. In komplexen Zusammenhängen denken (Analytisches Denkvermögen)
5. Langfristig und vorausschauend denken und handeln (Strategisches Denkvermögen)
6. Kontinuierlich lernen (aus Erfahrungen und Erkenntnissen - und persönlich wachsen
7. Persönliche Werte (vor-)leben, z. B. Fairness, Integrität, Verantwortungsbewusstsein, Beharrlichkeit

B. Ziele entwickeln

1. Ziele und Perspektiven entwickeln (notwendig, um anderen Menschen und der Arbeit Sinn zu verleihen) 
2.  Chancen und Risiken frühzeitig antizipieren und handeln 
3. Aufs Wesentliche konzentrieren (worauf es ankommt)
4. Prioritäten setzen und sich darauf fokussieren
5. Das Verhalten und die Einstellungen Anderer zielgerichtet beeinflussen
6. Sinn (zum Beispiel als Beitrag) entwickeln und vermitteln
7. Anspruchsvolle und zugleich realistische, herausfordernde Ziele setzen

C. Lernfähigkeit fördern

1. Lernfähigkeit und Veränderungsbereitschaft fördern (Anpassung an Rahmenbedingungen)
2. Aufgaben und Verantwortung "richtig" delegieren (die am häufigsten unterschätzte Kompetenz) 
3. Andere in ihren Fähigkeiten, Stärken und im Verhalten fördern
4. Für Verantwortungsbewusstsein sorgen (und Fehlverhalten abstelllen) 
5. Konflikte frühzeitig erkennen und konstruktiv lösen
6. Ehrliches und hilfreiches Feedback geben, authentisch loben

D. Offen und fair kommunizieren

1. Kommunikation und Fairness (um die Zusammenarbeit reibungslos und produktiv zu gestalten) 
2. Mündlich überzeugend kommunizieren
3. Schriftlich ergebniswirksam und verstäündlich kommunizieren
4. Kontakte und Beziehungen als Grundlage wirksamer Kommunikation aufbauen
5. Teams ziel- und ergebnisorientiert leiten, Teamgeist fördern
6. Sich wirksam und flexibel in ein Team eingliedern (Beitrag leisten)
7. Mit eigenen und fremden Gefühlen respektvoll umgehen (Emotionale Intelligenz)

E. Verantwortung für Ergebnisse übernehmen

1. Ergebnisorientierung (Verantwortung für Resultate übernehmen)
2. Kundenerwartungen in Prozesse integrieren ("übersetzen")
3. Für faire und ergebnisorientierte Leistungsbeurteilung sorgen
4. Eindeutige Ziele und Standards als erwartete Ergebnisse etablieren
5. Interne und externe Verhandlungen wirtschaftlich und sachlich führen
6. Problemlösungsfähigkeit und Eigenständigkeit fördern
7. Entscheidungen zeitnah, konsequent und nachvollziehbar treffen

F. Unternehmerisch (wirtschaftlich und kreativ) handeln

1. Unternehmerische Haltung (Zukunft gestalten und alle Verantwortlichen einbinden)
2. Für kontinuierliche Verbesserungen sorgen
3. Sich schnell und flexibel an interne und externe Veränderungen (zum Beispiel Kundenerwartungen) anpassen
4. Kreativität (neue Ideen) bei Abläufen, Produkten oder Technologien fördern
5. Neuerungen auf Chancen und Risiken prüfen und umsetzen 
6. Risiken frühzeitig erkennen und sich darauf gezielt vorbereiten
7. Neue Managementmethoden kritisch prüfen und wirksam implementieren.  

Auswahl und Anpassung der Kompetenzen an die Strategie

Prozess der Anpassung (Customizing)

Diese Kompetenzen müssen in der Praxis an die Bedürfnisse des Unternehmens angepasst werden (ohne dass die Validität verloren geht). Das kann in den folgenden Schritten erfolgen:

• Festlegung der zukünftigenAnforderungen an Führungskräfte und Potenzialträger (abgleitet aus den Unternehmenszielen); sie dienen als Auswahlkriterien 
• Auswahl der notwendigen Kompetenzen und Operationalisierung durch Verhaltensbeschreibungen (fünf bis sieben Items pro Kompetenz)
• Integration in die Leistungsbeurteilung und Führungskräfteentwicklung. Dazu gehören Einstellungsinterviews, Mitarbeitergespräche, Assessment Center, Management-Audits, Führungsleitlinien, Coaching usw.
• Als Beispiel für eine der effizientesten Beurteilungsmethoden von Kompetenzen sei auf das 360-Grad-Feedback verwiesen.
• Differenzierung der Kompetenzen nach Verantwortungsebenen (Hierarchie) und Anforderungen Aufgaben.

•  Kombination von Soft und Hard Skills. Grund: Fast jede Führungskraft trägt Budgetverantwortung und muss in der Lage sein, für ihren Verantwortungsbereich  einen Business- oder Marketingplan zu erstellen (der Führungserfolg wird letztendlich am wirtschaftlichen Ergebnis gemessen, und die Kompetenzen sind „Hilfsmittel“ auf dem Weg zum Erfolg.

Ausfürhliche Informationen zum Customizing und ein Beispiel, wie ein IT-Unternehmen einen Strategischen Managementprozess in der Praxis umgesetzt hat, finden sie auf der Startseite. 

Zuordnung der Kompetenzen zu den Managementaufgaben

Dieses Thema wurde auf der Startseite ausführlich erläutert. Hier der zusammengefasste Kerngedanke:

Die Zuordnung von Kompetenzen zu den Managementaufgaben sollte beim aktuellen Verantwortungsbereich der Führungskraft beginnen. Handelt es sich um ein Projekt, eine Abteilung, eine Funktion (zum Beispiel Marketing) oder eine Geschäftseinheit?

Der erste Schritt ist die Frage: Was ist derzeit die größte Herausforderung?

Die Planung? Die Ablauforganisation? Das Controlling?

Darauf folgt die nächste Frage: Welche der 42 oben genannten Kompetenzen sind in der aktuellen Situation am wichtigsten und liefern den größten Nutzen für den Verantwortungsbereich?

Auf dieser Grundlage entsteht der persönliche Entwicklungsplan, wie er auf der Startseite beschrieben wurde.

Eine systematische Zuordnung von Managementkompetenzen zu Managementfunktionen sowie Ihr persönliches Stärken-Schwächen-Profil können Sie mit dem Test der Managementkompetenzen erkennen, der im letzten Abschnitt erläutert wird.

Entwicklung von Managementkompetenzen in der Praxis

Das neue Paradigma in der Führungskräfteentwicklung orientiert sich an Methoden, wie sie in anderen Wissenschaften üblich sind. Kern dieses Paradigmas ist die Validität der Diagnose- und Interventionsinstrumente. Damit entfernen sich besonders erfolgreiche Unternehmen von der verbreiteten und zunehmend kritisierten Management-Esoterik (Link).

Der Ablauf einer effizienten und effektiven Entwicklung von Kompetenzen skizziert zusammenfassend die nachfolgende Abbildung:

Abbildung: Effektive Führungskräfteentwicklung (nach Best Practice)
(c) Prof. Dr. W. Pelz

Die Abbildung zeigt den Prozess zur Entwicklung oder Verbesserung der Managementkompetenzen in der Führungskräfteentwicklung. Er beginnt mit der Erstellung eines Stärken-Schwächen-Profils und der Analyse der Leistung, gemessen an KPIs (Key Performance Indicators) wie zum Beispiel Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit oder der Produktivität des Verantwortungsbereichs des Managers. Darauf folgen konkrete Maßnahmen zum Ausbau der Stärken und zur Überwindung von Schwächen in einem persönlichen Entwicklungsplan. Links und Tipps dazu enthält der nächste Abschnitt. Nach einigen Monaten wird erneut gemessen, inwiefern dies gelungen ist und ob sich die Ergebnisse (Leistungen) verbessert haben. Daraus werden gezielte Maßnahmen abgeleitet.

Methoden wie zum Beispiel Coaching

Auf der Startseite wurde der Prozess der Entwicklung von Managementkompetenzen (Führungskräfteentwicklung) als Selbstmanagement ausfürhlich dargestellt. Sie können auber auch ein Coaching zur Unterstützung heranziehen. Darüber informieren sie folgenden Seiten (Links):  

• Management-Coaching (Fokus: Managementkompetenzen)
• Führungskräfte-Coaching (Fokus: Führungskompetenzen)

Das Ergebnis ist ein persönlicher Entwicklungsplan, den wir gemeinsam mit Ihnen entwickeln und bei dessen Umsetzung wir Sie unterstützen.

Besonders wichtig ist die Erstellung eines realistischen und möglichst objektiven Stärken-Schwächen-Profils. Dabei hat sich – wie bereits erwähnt – das 360-Grad-Feedback bewährt (wegen der häufigen Abweichung zwischen Selbstbild und Fremdbild).

Sie können auch mit einem Online-Selbsttest beginnen. Unser

• Test der Managementkompetenzen (Stärken und Schwächen)

zeigt Ihre Stärken und Schwächen bei den 20 wichtigsten Managementkompetenzen im Vergleich zu allen anderen Teilnehmern dieses Tests. Dieser Test ist für Sie kostenlos. Die Angabe einer E-Mail-Adresse oder eine Registrierung ist nicht erforderlich. Ihr Profil können Sie anschließend herunterladen und von einer KI interpretieren lassen. Gegebenenfalls können Sie sich über das Coaching und weitere Möglichkeiten informieren, indem Sie Kontakt zu unserem Institut aufnehmen.

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