Managementkompetenzen – Anforderungen, Aufgaben und Verantwortung in der Führung

Ob beim Bau der Pyramiden, in einem Weltkonzern, im Handwerksbetrieb, im Kindergarten oder in einer gemeinnützigen Organisation – wer Verantwortung trägt, steht immer vor denselben Kernaufgaben:

planen, organisieren und am Ende kontrollieren, ob die gesetzten Ziele erreicht und die Erwartungen erfüllt werden.

Diese Seite zeigt, wie Management in der Praxis wirklich funktioniert – welche Fähigkeiten Führungskräfte dafür brauchen und wie diese entwickelt werden.

Die folgenden Kapitel zeigen Schritt für Schritt, was Management konkret bedeutet, wie der Prozess abläuft, welche Anforderungen daraus entstehen – und wie Führungskräfte ihre Fähigkeiten weiterentwickeln können.

Die Inhalte beruhen auf den Forschungsergebnissen des Instituts für Management-Innovation sowie auf mehreren Fachpublikationen in renommierten Verlagen wie Springer Gabler, Schäffer-Poeschel und dem Cuvillier Verlag. Eine Übersicht der wissenschaftlichen Publikationen finden Sie hier: Publikationen des Instituts für Management-Innovation. Ergänzende validierte Testverfahren zur Einschätzung von Management- und Persönlichkeitsmerkmalen finden Sie auf managementkompetenzen.de.

Was ist Management – und wie hängen Aufgaben, Funktionen und Kompetenzen zusammen?

Die nachfolgende Grafik zeigt, worum es im Management geht.

Kurz gesagt: Es geht um die optimale Kombination

(1) der Unternehmensfunktionen wie Beschaffung, Produktion, Marketing und Verwaltung,

(2) der Managementfunktionen Planung, Organisation und Kontrolle,

(3) der Verantwortungsebenen vom oberen bis zum unteren Management sowie

(4) der technischen, sozialen und funktionalen Kompetenzen.

Gleichzeitig gilt das ökonomische Prinzip: Entweder soll ein bestimmtes Ergebnis mit möglichst wenig Ressourcen erreicht werden – oder mit gegebenen Ressourcen sollen anspruchsvolle Ziele erreicht werden.

Die Vielzahl dieser Kombinationsmöglichkeiten macht deutlich: Management ist zugleich Handwerk, Kunst und Wissenschaft. Wer diese Zusammenhänge beherrschen will, braucht eine systematische Führungskräfteentwicklung.

Abbildung1: Zusammenhang von Managementaufgaben, Funktionen, Verantwortungsebenen und Managementkompetenzen

Was bedeuten diese vier Dimensionen?

Planung: Ziele festlegen und sich auf eine ungewisse Zukunft vorbereiten

Planung bedeutet, sich auf eine Zukunft vorzubereiten, die niemand genau kennt. Wer Verantwortung trägt, muss realistische Ziele setzen, Prioritäten bestimmen und entscheiden, welche Mittel – Zeit, Geld und Mitarbeiter – dafür eingesetzt werden.

Grundlage jeder Planung ist eine nüchterne Analyse des Marktes:

Wie entwickeln sich Kundenbedürfnisse? Was tun Wettbewerber? Wo entstehen neue Risiken? Instrumente wie eine Markt-, Kunden- und Wettbewerbsanalyse oder eine SWOT-Analyse helfen, Chancen und Risiken sichtbar zu machen.

Ohne diese Vorbereitung bleibt Management ein Glücksspiel.

Organisation: Prozesse ordnen und Verantwortung klar zuweisen

Organisation hat zwei Seiten: Abläufe und Zuständigkeiten.

Bei der Ablauforganisation geht es um die Frage:

Was ist zu tun – und in welcher Reihenfolge?

Man kann es mit dem Bau eines Hauses vergleichen: Man beginnt mit dem Fundament, setzt Wände und Dach und stellt erst am Ende die Möbel hinein. Wer die Reihenfolge vertauscht, produziert Chaos und Mehrkosten.

Die Aufbauorganisation beantwortet eine andere Frage:

Wer trägt wofür die Verantwortung?

Hier geht es um klare Zuständigkeiten. Zum Beispiel: Wer übernimmt den Verkauf? Wer verantwortet die Produktion? Wer entscheidet über Investitionen? Delegation bedeutet nicht, Arbeit abzugeben, sondern Verantwortung bewusst den am besten geeigneten Personen zu übertragen.

Kontrolle: Abweichungen früh erkennen und den Kurs korrigieren

Kontrolle im Management hat wenig mit Überwachung zu tun. Sie dient der Kurskorrektur.

In einer ungewissen Zukunft mit wirtschaftlichen, politischen und technologischen Risiken kommt es zwangsläufig zu Abweichungen vom Plan. Deshalb müssen Ergebnisse regelmäßig überprüft werden: Stimmen Umsätze, Kosten, Qualität und Termine mit den gesetzten Zielen überein?

Je früher eine Abweichung erkannt wird, desto einfacher ist die Korrektur.

Eine kleine Kursänderung zu Beginn spart später teure Rettungsaktionen.

Managementkompetenzen: Technisches, analytisches und soziales Können verbinden

Management erfordert unterschiedliche Fähigkeiten.

Technische Kompetenzen betreffen das fachliche Verständnis des jeweiligen Bereichs.

Ein Marketingleiter muss Produkte und Märkte verstehen. Ein Produktionsleiter muss wissen, wie Fertigungsprozesse funktionieren.

Analytische Kompetenzen helfen, Zusammenhänge zu erkennen, Zahlen zu deuten und fundierte Entscheidungen zu treffen.

Soziale Kompetenzen sind notwendig, um Mitarbeiter zu führen, Konflikte zu lösen und unterschiedliche Interessen auszugleichen.

Ohne ein Mindestmaß an technischem Verständnis können Marketing und Produktion nicht sinnvoll miteinander diskutieren – etwa wenn es um die Frage geht, ob Preise erhöht oder Fertigungskosten gesenkt werden sollen.

Praxiserfahrung und General Management: Ergebnisse zählen

Kompetenzen entstehen nicht über Nacht. In der Regel braucht es drei bis vier Jahre praktische Verantwortung, bis jemand ein Gebiet wirklich beherrscht – fachlich wie sozial.

Für General Manager gilt ein ungeschriebener Grundsatz:

Wer mehrere Funktionen verantworten will, sollte in mindestens zwei Bereichen messbare Ergebnisse vorweisen können.

Ein Ingenieur, der später ein Unternehmen führen möchte, sollte nicht nur entwickeln können. Er sollte beispielsweise mehrere Jahre erfolgreich im Vertrieb gearbeitet haben – gemessen am Deckungsbeitrag – und in der Produktion Verantwortung für Produktivität getragen haben. Erst dann kennt er beide Seiten der Wertschöpfung.

Führungskräfteentwicklung: Vorbereitung auf Verantwortung

Die systematische Vorbereitung auf unterschiedliche Aufgaben, Funktionen und Verantwortungsebenen ist Aufgabe der Führungskräfteentwicklung.

Sie sorgt dafür, dass zukünftige Führungskräfte nicht nur Theorien kennen, sondern Verantwortung getragen, Entscheidungen getroffen und Ergebnisse geliefert haben. Nur so entsteht Managementkompetenz, die in der Praxis Bestand hat.

Fazit

Management ist kein Zufall und kein Talent allein. Es ist die Fähigkeit, Planung, Organisation, Kontrolle und Kompetenz so zu verbinden, dass Ergebnisse entstehen, die Erwartungen erfüllen.

Die Vielzahl möglicher Kombinationen von Aufgaben, Funktionen und Verantwortungsebenen macht deutlich: Management ist Handwerk, Wissenschaft – und Kunst. Diese Kunst zeigt sich vor allem im Umgang mit Menschen, insbesondere in der sozialen Empathie. Die wissenschaftlichen Grundlagen dazu wurden im Forschungsprojekt Empathie des Instituts für Management-Innovation erarbeitet und im Buch Empathie in der Führung (Springer Gabler, 2026) veröffentlicht.

Führungskräfteentwicklung muss daher beides fördern: fachliches Können und menschliches Verständnis.

Wie funktioniert der Managementprozess – und welche Anforderungen entstehen daraus?

Um die Komplexität der Managementaufgaben, Funktionen und beteiligten Personen zu bewältigen, braucht es einen klaren Ablauf. Von der ersten Analyse bis zur Erfolgskontrolle baut jeder Schritt auf dem vorherigen auf.

Die folgende Grafik zeigt diesen strategischen Managementprozess in seiner Grundform.

Entscheidend ist, dass der Prozess mit der Strategie beginnt.

Wird stattdessen im operativen Geschäft gestartet, verliert man sich schnell in Details. Unter engen Planungsterminen entstehen dann Hektik und Abstimmungsprobleme – nicht selten endet der Prozess im organisatorischen Chaos.

Häufig werden lediglich die Zahlen des Vorjahres leicht angepasst und als neuer Plan präsentiert.

Der Grundsatz lautet daher: vom Allgemeinen zum Besonderen.

Abbildung 2: Strategischer Managementprozess – vom Kick-off bis zur Erfolgskontrolle

Strategischer Managementprozess am Beispiel eines Unternehmens

Der Managementprozess ist kein theoretisches Modell, sondern gelebte Praxis.

Die folgende Darstellung zeigt, wie ein IT-Unternehmen diesen Prozess konkret umgesetzt hat – von der strategischen Zieldefinition bis zur Evaluation und Weiterentwicklung der Strategie.

Zunächst finden Sie eine komprimierte Übersicht. Eine ausführliche Beschreibung steht als Download zur Verfügung.

Strategischer Managementprozess in der Praxis (Kurzüberblick)

Der Managementprozess dient dazu, Unternehmensziele strukturiert, messbar und nachhaltig zu erreichen. Er verbindet strategische Planung, operative Umsetzung und systematische Kontrolle in einem geschlossenen Steuerungskreislauf.

1. Zieldefinition und Planung

Vorbereitung des Geschäftsjahres durch Analyse der aktuellen Kennzahlen, Festlegung von Umsatz- und Rentabilitätszielen sowie detaillierte Umsatz-, Kosten- und Investitionsplanung.

Ziel: realistische, belastbare Jahresplanung.

2. Operative Ziel- und Maßnahmenentwicklung

Übersetzung der strategischen Ziele in konkrete operative Ziele für jede Abteilung.

Festlegung von Maßnahmen, Verantwortlichkeiten und Meilensteinen.

3. Umsetzungsplanung

Erstellung detaillierter Maßnahmenpläne je Bereich mit klarer Rollenzuordnung und quartalsweisen Überprüfungspunkten.

4. Führung und Motivation

Sicherstellung der Umsetzung durch klare Führung, regelmäßige Abstimmung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter.

5. Monitoring und KPI-Tracking

Monatliche Berichte und quartalsweise Reviews zur Messung der Zielerreichung.

6. Interne Auditierung

Überprüfung interner Prozesse nach definierten Qualitätsstandards (z. B. ISO), um Effizienz und Fehlerfreiheit sicherzustellen.

7. Abweichungsanalyse und Maßnahmenanpassung

Früherkennung von Zielabweichungen, Ursachenanalyse und Einleitung von Gegenmaßnahmen.

8. Evaluation und strategische Weiterentwicklung

Jahresabschlussanalyse, Dokumentation von „Lessons Learned“ und Anpassung der Strategie für das kommende Geschäftsjahr.

Vertiefung: Der Managementprozess im Detail

Die folgende PDF-Datei beschreibt einen strategischen Managementprozess, wie er in der Unternehmenspraxis umgesetzt wird – von der Zieldefinition über Maßnahmenplanung und KPI-Tracking bis zur Auditierung und strategischen Weiterentwicklung. Grundlage sind empirische Erkenntnisse und langjährige Praxiserfahrungen aus der Führungskräfteentwicklung.

👉 Praxisleitfaden: Strategischer Managementprozess – vollständige Beschreibung und Umsetzung (PDF)

Autor: Prof. Dr. Waldemar Pelz
Institut für Management-Innovation

Was ist wirksame Führungskräfteentwicklung nach Best Practice?

Der kanadische Managementforscher Henry Mintzberg, einer der einflussreichsten Denker im Bereich Management, beschreibt Führung als Verbindung von Kunst, Handwerk und Wissenschaft.

Abbildung 3: Management nach Mintzberg: Verbindung von Kunst, Handwerk und Wissenschaft

Wissenschaft liefert Analyse, Modelle und Kennzahlen.

Handwerk entsteht durch Übung, Praxis und Erfahrung – durch das sichere Beherrschen von Instrumenten.

Kunst zeigt sich dort, wo unter Unsicherheit entschieden werden muss: im Umgang mit Menschen, Konflikten, Emotionen und widersprüchlichen Interessen.

Diese Dreiteilung macht deutlich: Management lässt sich weder allein aus Büchern lernen noch allein durch Erfahrung erwerben. Es erfordert analytisches Denken, praktische Übung und die Fähigkeit, unter Unsicherheit klug zu entscheiden.

Eine wirksame Führungskräfteentwicklung muss daher alle drei Dimensionen systematisch berücksichtigen: analytisches Denken, praktische Umsetzungskraft und soziale Urteilskraft.

Erfahrungs- und Erkenntnisbasis des Instituts für Management-Innovation

Management und Führungskräfteentwicklung sind komplexe Aufgaben. Auf dieser Seite beschränken wir uns daher bewusst auf wenige, aber zentrale Grundsätze – abgeleitet aus mehr als 20 Jahren Forschung und Praxiserfahrung.

Die Grundlage bilden unter anderem:

• Mehrere Tausend Ergebnisberichte aus 360-Grad-Feedback-Prozessen, in denen Führungskräfte anonym von Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kollegen beurteilt wurden – ergänzt durch das jeweilige Selbstbild. (Weitere Informationen: www.360-grad-feedback.net)
• Erfahrungen aus Hunderten General-Management-Programmen und Seminaren für DAX-Unternehmen, Hidden Champions sowie dem Executive-MBA-Programm an der Technischen Hochschule Mittelhessen. (Referenzen und Kooperationspartner: Referenzen)
• Zahlreiche empirische Forschungsprojekte, unter anderem zu:
  • Transformationaler Führung
  • Umsetzungskompetenz und Willenskraft
  • emotionaler, kognitiver und sozialer Empathie
  • Entwicklung und Validierung des berufsbezogenen Persönlichkeitstests (BPT)
  • Resilienz
  • Indikatoren für Führungstalent

Ergebnisse diesen Projekte wurden in Fachpublikationen und Büchern renommierter Verlage veröffentlicht, unter anderem:

• Pelz, W. (2026): Empathie in der Führung. Springer Gabler.
• Pelz, W. (2025): Transformationale Führung. Cuvillier Verlag.
• Pelz, W. (2024): Führungstalente objektiv beurteilen. Springer Gabler.
• Pelz, W. (2023): Persönlichkeit gewinnt. Schäffer-Poeschel.

Eine vollständige Übersicht aller Publikationen, Vorträge und Interviews finden Sie hier: Publikationen.

Aus dieser Erfahrungs- und Erkenntnisbasis lassen sich folgende Grundsätze ableiten:

Acht Grundsätze wirksamer Führungskräfteentwicklung

1. Charakter schlägt Kompetenz
   Kompetenzmodelle lassen sich sauber aus der Strategie ableiten. Doch sie wirken nur, wenn die Persönlichkeit des Kandidaten passt. Charaktereigenschaften sind teilweise früh geprägt und nur begrenzt veränderbar. Das zeigt sich besonders bei extremen Ausprägungen wie Narzissmus oder antisozialem Verhalten. Techniken kann man lernen – Charakter nicht.
2. Führung ist kein Karriereziel, sondern eine Eignungsfrage
   Nicht jeder ambitionierte Mitarbeiter ist zur Führung geeignet. Die Auswertung von rund 50.000 Befragungen zeigt sechs charakterliche Merkmale, die Führungspotenzial begünstigen – darunter Kreativität, Ehrgeiz, Begeisterungsfähigkeit und soziale Machtmotivation. Wer diese Grundlagen nicht mitbringt, sollte keine Führungsverantwortung anstreben. Weitere Informationen: Führungstalent.
3. Es gibt nicht „die“ Führungspersönlichkeit
   Unternehmer, angestellte General Manager, Selbstständige und Experten unterscheiden sich deutlich. Unternehmer sind häufig kreativ und optimistisch. General Manager überzeugen durch Verantwortungsübernahme und Umsetzungsstärke. Selbstständige brauchen besonders viel Lernbereitschaft und Fairness. Und Experten benötigen einen ausgeprägten Lernwillen und besonders starke Ausdauer. Der Volksmund bringt es auf den Punkt, indem er sagt: „Aus einem Ackergaul wird kein Rennpferd.“
4. Technik-Sammlungen erzeugen keine Führung
   Man kann Dutzende Methoden lernen, um Mitarbeiter zu beeinflussen. Entscheidend ist jedoch nicht die Anzahl der Techniken, sondern ihre Wirksamkeit. Kompetenzen mit prädiktiver Validität – etwa die Vorbildfunktion – sind deutlich relevanter als Rhetorik- oder Motivationsrezepte. Führung zeigt sich im Verhalten, nicht im Methodenwissen.
5. Führung lernt man nur durch Führung
   Kompetenzen entstehen nicht durch Seminare, sondern durch Praxis. Wer nie echte Verantwortung getragen hat, bleibt Theoretiker. Viele der erfolgreichsten Führungskräfte übernahmen früh Führungsaufgaben – oft gegenüber älteren Personen mit mehr Erfahrung. Wer führen will, muss führen.
6. Ohne Vision bleibt Führung Verwaltung
   Eine Vision ist kein Schlagwort, kein Wunschzettel und auch kein ehrgeiziges Ziel. Sie ist ein klares Bild einer zukünftigen Situation, die heute noch nicht existiert (und die andere nicht sehen). Dafür braucht es Vorstellungskraft, Mut und Realitätssinn. Eine Vision dient nicht der Vorhersage der Zukunft, sondern ihrer Gestaltung.
7. Wer warten muss, ist nicht bereit 
   In der Führung zählt Eigeninitiative. Wer darauf wartet, „entwickelt“ oder „entdeckt“ zu werden, meidet Verantwortung. Führungspersönlichkeiten entwickeln sich selbst – sie setzen sich Ziele, suchen Feedback, übernehmen Aufgaben und lernen aus Ergebnissen. Unterstützung kann helfen. Der Antrieb muss vom Kandidaten selbst ausgehen.
   
8. Ohne Gütekriterien droht Managementesoterik
   Ein zentrales Problem der Management- und Beraterliteratur ist das nahezu vollständige Fehlen wissenschaftlicher Gütekriterien. Begriffe wie Validität, Reliabilität und Normierung kommen in der journalistischen Managementliteratur praktisch nicht vor. Viele populäre „Management-Tools“ würden einer sauberen empirischen Prüfung nicht standhalten. Wirksame Führungskräfteentwicklung erfordert daher kritisches Urteilsvermögen. Wer die Grundlagen valider Diagnostik kennt, kann schnell unterscheiden, was belastbar ist – und was nur gut klingt. Es lohnt sich, diese Maßstäbe anzuwenden. Grundlagen zur validen Diagnostik finden Sie hier: Valide Diagnostik von Management- und Führungskompetenzen sowie Gütekriterien für Fragebögen.

Persönlicher Entwicklungsplan in der Führungskräfteentwicklung

Ein persönlicher Entwicklungsplan ist kein Formular, sondern ein Arbeitsinstrument. Er hilft Ihnen, Ihre beruflichen und privaten Ziele klar zu definieren und die Schritte festzulegen, mit denen Sie diese Ziele erreichen wollen. Entscheidend ist, dass die Ziele zu Ihrer Persönlichkeit, Ihren Werten und Ihrer Lebenssituation passen. Nur dann entsteht langfristige Motivation.

Ein solcher Plan dient nicht dazu, die Zukunft vorherzusagen. Er soll Sie befähigen, sich strukturiert auf eine ungewisse Zukunft vorzubereiten, Chancen zu erkennen und Verantwortung bewusst zu übernehmen.

Empfehlung zur praktischen Umsetzung

Wenn Sie Potenzialträger sind, erarbeiten Sie einen solchen Plan nach dem Muster der folgenden PDF-Datei:
Persönlicher Entwicklungsplan (PDF) . Stellen Sie Ihren Plan Ihrem Vorgesetzten vor und diskutieren Sie, wie er zur Unternehmensstrategie und zur aktuellen wirtschaftlichen Lage passt.

Wenn Sie Top-Manager oder HR-Verantwortlicher sind, prüfen Sie im Dialog, ob der Kandidat diese Fragen klar und nachvollziehbar beantworten kann.

Als Kandidat sollten Sie für sich selbst sowie für Vorgesetzte, Kollegen und Mitarbeiter klären, ob Sie Ihren Verantwortungsbereich wirklich im Griff haben. Ein Verantwortungsbereich kann ein Projekt, eine Kostenstelle, eine Geschäftseinheit, eine Abteilung oder ein ganzes Unternehmen sein.

Leitfragen für Ihren Entwicklungsplan

1. Definieren Sie Ihren Verantwortungsbereich:
   • Was sind die drei wichtigsten Leistungen für interne oder externe Kunden?
   • Was sind die drei wichtigsten Kostenarten – und wie hoch sind sie?
   • Was ist der konkrete Beitrag Ihres Verantwortungsbereichs zum Unternehmenserfolg?
2. Skizzieren Sie den Kernprozess:
   • Wie verläuft der Prozess vom Input bis zum Output?
   • Wo entstehen wesentliche Kosten oder Engpässe?
3. Bestimmen Sie die entscheidenden Erfolgsfaktoren:
   • Worauf kommt es an, damit Ihr Verantwortungsbereich erfolgreich ist?
   • Welche „Stellschrauben“ können Sie tatsächlich beeinflussen?
4. Definieren Sie geeignete Kennzahlen (KPI):
   • Mit welchen messbaren Größen überprüfen Sie den Erfolg?
5. Setzen Sie konkrete Ziele:
   • Formulieren Sie diese auf Basis Ihrer Kennzahlen nach dem SMART-Prinzip.
6. Leiten Sie Kompetenzanforderungen ab:
   • Welche Fähigkeiten benötigen Sie selbst?
   • Welche Kompetenzen brauchen Ihre Mitarbeiter?
7. Planen Sie die Kontrolle:
   • Wie und in welchen Abständen überprüfen Sie Fortschritt und Ergebnisse?
8. Fassen Sie alles prägnant zusammen:
   • Präsentieren Sie die Ergebnisse strukturiert auf drei bis vier Folien.

Häufige Fragen zur Führungskräfteentwicklung und Managementkompetenzen