Managementkompetenzen in der Führungskräfteentwicklung

Definition: Was sind Führungs- und Managementkompetenzen?

Was ist Managementkompetenz?

Managementkompetenz ist die Fähigkeit, sinnvolle Ziele zu setzen, die dazu am besten geeigneten Aktionen zu planen, verantwortungsvolle Entscheidungen zu treffen und die effiziente Umsetzung in Resultate (den Erfolg) zu kontrollieren. 

Was ist Führungskompetenz?

Dieser Prozess wird in der Regel von Führungskräften gestaltet, die über Führungskompetenzen verfügen müssen. Bei (drohenden, aber meist unvermeidbaren) Abweichungen der erwarteten Ergebnisse (Ziele) von den Ergebnissen, also bei Soll-Ist-Abweichungen ist eine Kontrolle mit Gegenmaßnahmen notwendig.

Kompetenzen in der Führungskräfteentwicklung

Die Verantwortung für die erfolgreiche arbeitsteilige Gestaltung dieses Prozesses (von der Zielsetzung bis zur Erfolgskontrolle) in Team tragen Führungskräfte. Die dazu notwendigen Fähigkeiten nennt man Führungskompetenzen oder Führungskompetenz. Sie ist Kernaufgabe der Führungskräfteentwicklung (systematische Auswahl und Förderung der am besten geeigneten Personen, die auch „Potenzialträger“ genannt werden).

Verwendung dieser Begriffe

Die Begriffe Managementkompetenzen und Führungskompetenzen werden meistens synonym verwendet. Das ist in Fällen zutreffend, wenn Führungskräfte sowohl Management- als auch Führungsaufgaben wahrnehmen. Siehe dazu den folgenden Abschnitt mit Definitionen der wichtigsten Schlüsselbegriffe.

Beispiele für Management- und Führungskompetenzen und deren valide Beurteilung (Test) enthalten die Seiten Managementkompetenzen und Führungskompetenzen. 

Der Zusammenhang von Management-Funktionen und Management-Kompetenzen

Management-Kompetenzen (technische, analytische, soziale und funktionale) sind in verschiedenen Management-Funktionen (Beschaffung, Produktion, Marketing und Verwaltung) notwendig. Diese Funktionen und Kompetenzen sind wiederum für eine effektive und effiziente Planung, Organisation, Entscheidung, Führung und Kontrolle (Ergebnis- und Fortschrittskontrolle) notwendig. Diesen Zusammenhang soll die nachfolgende Grafik veranschaulichen:

Abbildung 1: Der Zusammenhang von Managementkompetenzen,
Managementfunktionen und Unternehmensfunktionen

Definition der Begriffe Management und Kompetenz

Definition Management

Management “is the process of getting things done, effectively and efficiently, with and through other people" (Stephen Robbins). Effizienz bezeichnet die Produktivität. Damit ist das Verhältnis zwischen dem Einsatz natürlicher, finanzieller oder personeller Ressourcen (Input) und dem Resultat in Form von Gütern und Dienstleistungen (Output) gemeint. In der Technik spricht man vom Wirkungsgrad, und der Volksmund sagt "die Dinge richtig tun".

Was ist der Unterschied zwischen Effektivität und Effizienz?

Der Begriff Effektivität beschreibt die Auswahl und Umsetzung geeigneter Ziele. Das bezeichnet der Volksmund mit den Worten "die richtigen Dinge tun". Beispielsweise kann jemand sehr effizient mit einer Machete im Dschungel umgehen, aber dennoch in die falsche Richtung laufen (also ineffektiv) sein.

Wer 10 Kilometer in die falsche Richtung läuft, macht einen Umweg von 30 Kilometern. Die Ziele werden aus den Erwartungen der Stakeholder (Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Investoren, Fiskus und Öffentlichkeit) abgeleitet und deren Umsetzung in Ergebnisse mit geeigneten Kennzahlen (Key Performance Indicators) gemessen.

Abbildung 2: Managementkompetenzen nach Hierarchiestufen (Verantwortungsebenen)

Was ist eine Kompetenz?

Definition: Eine Kompetenz ist eine Kombination aus Persönlichkeitsmerkmalen (zum Beispiel Begeisterungsfähigkeit und emotionale Stabilität), zielgerichtetem Verhalten (zum Beispiel Konfliktlösung und Verhandlungsführung) und Ergebnissen (zum Beispiel Produktivitäts- und Renditesteigerung), die zur Realisierung der Ziele einer Organisation (Unternehmen) beitragen.

Voraussetzung ist eine zuverlässige Diagnose der Kompetenzen. Die Kernfrage lautet: Ist das Verhalten wirklich geeignet, die angestrebten Ziele in Resultate umzusetzen. Zur validen Diagnose von Managementkompetenzen (und Führungskompetenzen) siehe "Diagnostik von Management- und Führungskompetenzen".

Der Zusammenhang zwischen Kompetenzen und Erfolg

Die gesellschaftliche Verantwortung besteht darin, dass nur effiziente und effektive Unternehmen neue Arbeitsplätze schaffen, direkt und indirekt Steuern zahlen, die Erwartungen der Kunden und der Gesellschaft erfüllen können und sehr gut auf Risiken der Zukunft vorbereitet sind. Erfolglose Unternehmen leben dagegen auf Kosten der Gemeinschaft und verbrauchen dabei auch noch wertvolle Ressourcen.

Ursachen für Erfolg und Misserfolg

Für diesen Unterschied zwischen erfolgreichen und erfolglosen Unternehmen sind in erster Linie die Manager verantwortlich. Diese Personengruppe kann man je nach Hierarchiestufe in ein unteres, mittleres und oberes Management unterteilen. Das Top-Management und deren Kompetenzen haben größten Einfluss auf die Strategie und den langfristigen Erfolg des Unternehmens.

Jeder Spitzenmanager hat in der Regel auf der untersten Hierarchiestufe seine Laufbahn („Karriere“) begonnen. Deshalb gilt der Grundsatz, wonach die Auswahl und Förderung der Manager auf der untersten Verantwortungsebene entscheidenden Einfluss auf die Qualität der Führungskräfte auf der mittleren und obersten Ebene hat. Jede Verantwortungsebene erfordert andere Prioritäten bei den Kompetenzen (siehe Abbildung 1).

Kernproblem: Einschätzung der zukünftigen Leistung

Wer erfüllt die zukünftigen Erwartungen?

Das Kernproblem der Führungskräfteentwicklung ist die Vorhersage oder Einschätzung der zukünftigen Leistungen der heutigen Potenzialträger und Auswahl der dazu notwendigen Kompetenzen.

Wie kann man dieses Problem lösen, ohne hellseherische oder esoterische Konzepte zu bemühen? Der Schlüsselbegriff heißt "Prognostische Validität". Die Kompetenzen mit der größten "Vorhersagekraft" sind weiter unten dargestellt.  

Die Bedeutung von Persönlichkeit, Charakter und Kompetenz

Nach der traditionellen Sichtweise in Theorie und Praxis hat man nach bestimmten Charaktereigenschaften (z. B. DISG-Modell) gesucht, verschiedene Führungsstile und Führungsmodelle (z. B. "Situative Führung") vorgeschlagen oder nach passenden Motiven (z. B. mit dem Reiss-Profil) gesucht, die das zukünftige Verhalten steuern.

Alle diese Ansätze gelten als gescheitert, weil sie nicht in der Lage sind, einigermaßen zuverlässige Empfehlungen für die Auswahl und Entwicklung von Führungskräften zu geben. Sie erwiesen sich als nicht valide und somit als nicht praxisrelevant (siehe dazu den Abschnitt über Methoden der zuverlässigen Diagnose von Managementkompetenzen).

Theorie und Praxis

In der Praxis werden diese Theorien und Modelle immer noch angewendet (siehe Abbildung Management-Esoterik). Besonders erfolgreiche Unternehmen verfolgen in der Führungskräfteentwicklung einen eher pragmatischen Ansatz, der Kompetenzen in den Vordergrund stellt. Das wird durch zahlreiche empirische Studien bestätigt. Demnach erzielen die besten Ergebnisse hinsichtlich der Voraussage der zukünftigen Leistungen der Führungskräfte unternehmensspezifische Kompetenzmodelle.

Bei der Auswahl von Potenzialträgern ist es wichtig, darauf zu achten, dass es für eine in Zukunft zu besetzende Stelle mehrere geeignete Kandidaten auf der niedrigeren Verantwortungsebene gibt. So kann man sicherstellen, dass die Positionen mit den am besten geeigneten Kandidaten besetzt werden. Das setzt voraus, dass es verschiedene Entwicklungsmöglichkeiten gibt. In der Praxis kennt man mindestens acht (und nicht nur drei) verschiedene Entwicklungsmöglichkeiten („Karrieren“). Siehe dazu den Karrieretest.

Kompetenzmodelle

Ausgangspunkt für die Entwicklung eines unternehmensspezifischen Kompetenzmodells sind die Unternehmensziele (Vision), die Werte und die Strategie. Sie legen fest, welche Kompetenzen für den Erfolg der Organisation notwendig sind. Um die Wirksamkeit und Relevanz der Kompetenzen messen zu können, sind Kennzahlen notwendig, wie sie zum Beispiel in der Balaced Scorecard definiert sind. Im Wesentlichen handelt es sich um Produktivität und Rentabilität, gemessen mit so genannten Key Performance Indicators (KPI). Der gesamte Prozess sieht wie folgt aus:

• Ableitung von Anforderungen an das Management auf der Grundlage der Strategie und zukünftiger Herausforderungen.  
• Festlegung der Soll-Kompetenzen für das Management mit möglichst klaren Verhaltensbeschreibungen. Beispiele für solche Kompetenzen werden weiter unten skizziert.
• Einschätzung der Ist-Kompetenzen des derzeitigen Managements. Dies erfolgt in der Regel in einem Management-Audit mit so genannten Verhaltensinterviews, mit Tests oder mit einem 360-Grad-Feedback.
• Erarbeitung eines persönlichen Entwicklungsplans unter Einbeziehung der beruflichen und außerberuflichen Ziele und Perspektiven der Kandidaten. Diese Maßnahme erhöht die Motivation und die Erfolgswahrscheinlichkeit, weil Manager bessere Ergebnisse erzielen, wenn ihre geschäftliche Aufgabe zugleich ihre persönlichen Werte und Ziele fördert.
• Durchführung von Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen für verschiedene Gruppen von Managern und Potenzialträgern um sie auf die zukünftigen Aufgaben vorzubereiten.
  Entscheidend sind hier Maßnahmen wie Mentoring und Coaching durch erfahrene Linienmanager, weil das Lernen im Wesentlichen durch Praktizieren erfolgt (zur Problematik von Coaching durch Externe siehe die Publikationen zum Systemischen Coaching und zur Wirksamkeit von Coaching.

Problem der Praxis: Kompetenzen mit der größten prädiktiven Validität

Validität

Der Begriff "Prädiktive Validität" mag etwas "theoretisch" klingen; er hat aber eine große Praxisrelevanz (Nachweis der Nützlichkeit in der Praxis). Es geht um die Frage, welche Kompetenzen mit großer Wahrscheinlichkeit die zukünftigen Leistungen vorhersagen können.

Wichtig: Kompetenz und Persönlichkeit

Nach der Auswertung zahlreicher wissenschaftlicher Studien kommt es nicht nur auf die Kompetenzen, sondern auf die Kombination von Kompetenzen, Persönlichkeitsmerkmalen und Wertvorstellungen an. Der Grund: Persönlichkeitsmerkmale wie Begeisterungsfähigkeit, Intelligenz, Ehrgeiz, Gestaltungswille und Energie sind kaum veränderbar oder lernbar.

Ähnlich ist es bei (gelebten) Werten wie zum Beispiel Integrität, Respekt, Verantwortung, Vertrauen, Mut oder Ehrlichkeit. Daher sollte man Werte und Persönlichkeitsmerkmale als Auswahlkriterien bei der Führungskräfteentwicklung verwenden. Besonders erfolgreiche Unternehmen wenden diese Kriterien bereits bei der Einstellung (in Vorstellungsgespräch) an.

Liste mit wichtigen Stärken und Schwächen

Die nachfolgende Liste von Stärken und Schwächen enthält die wichtigsten Kompetenzen, Wertvorstellungen und Persönlichkeitsmerkmale in der Führungskräfteentwicklung (Best Practice). Link: Stärken und Schwächen Liste.

Mehr Objektivität durch ein 360-Grad-Feedback

Als eines der erfolgreichsten Instrumente in der Führungskräfteentwicklung (und zur Einschätzung der zukünftigen Leistung) hat sich das 360-Grad-Feedback erwiesen. Es ist wesentlich kostengünstiger und effektiver als zum Beispiel ein traditionelles Assessment Center, das eine niedrige prognostische Validität aufweist (siehe z. B. Schuler u.a., Personalpsychologie, S. 243).

Zum Thema diesem Thema seien folgende Links empfohlen:

• 360-Grad-Feedback: Was man von den Besten lernen kann (Ergebnisse eines Forschungsprojektes)
• 360-Grad-Feedback in Kurzform für Entscheidungsträger
• 360-Grad-Beurteilung von Führungskräften: Kompetenzen, Persönlichkeit und Werte