Menü

Beispiele für Führungs- und Managementkompetenzen

Definition Management und Führung

Definition Management und Führung

Management bezeichnet die Aufgaben Zielsetzung, Planung, Organisation, Führung und Kontrolle. Diese Aufgaben werden in den (betrieblichen) Funktionen Beschaffung, Leistungsverstellung (Produktion), Verwaltung und Vertreib wahrgenommen. Demnach sind Führungskompetenzen ein Teil der Managementkompetenzen

Es ist theoretisch denkbar, dass es Führungskräfte gibt, die keine Ziele setzen, nicht planen und auch nicht organisieren oder kontrollieren; ebenfalls denkbar sind Manager, die diese Aufgaben wahrnehmen, aber nicht führen. Die Praxis sieht anders aus:

Management und Führung in der Praxis

In der Praxis tragen Führungskräfte die Verantwortung für Managementaufgaben, und Manager führen Mitarbeiter. Folglich ist die Unterscheidung zwischen Management und Führung (oder Leadership) eine rein akademische Spitzfindigkeit. Von theoretisch denkbaren Ausnahmefällen abgesehen, kann man Management und Führung gleichsetzen, weil Management ohne Führung und Führung ohne Management in der Praxis nicht funktioniert (darauf hat übrigens auch Henry Mintzberg hingewiesen).

Dabei muss man bedenken, dass der Begriff Management im angloamerikanischen Sprachgebrauch eine etwas andere Bedeutung hat. Dort wird ein Tankwart als "Station Manager" bezeichnet. Grundsätzlich ist also Vorsicht bei der Übernahme von Begriffen und Konzepten aus anderen Kulturen geboten. Entscheidend ist die Validierung eines Konzeptes anhand einer repräsentativen Stichprobe. Ein Beispiel ist die Kritik an der einfachen "Übersetzung" der Transformationalen Führung ins Deutsche.

Zum Thema Validierung empfehlen wie die Seite "Gütekriterien"; und zur Vertiefung des Themas Führung und Führungserfolg sei die Seite "Führungskompetenzen" empfohlen. 

Überholte Theorie der "Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenzen"

Die traditionelle Einteilung in Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenzen hat sich in der Praxis wegen mangelnder Validität und Reliabilität als nicht hilfreich erwiesen (ist rein willkürlich). Eine empirische Studie des Instituts für Management-Innovation im Auftrag eines großen Automobilherstellers hat die nachfolgenden Kompetenzen in der Führungskräfteentwicklung als besonders wichtig (erfolgswirksam) ermittelt.

Die Kompetenzen wurden inzwischen durch eine Befragung von über 40.000 Teilnehmern validiert. Die Ergebnisse und Gütekriterien sind auf der Seite separaten Seite "Valide Diagnostik von Führungs- und Managementkompetenzen" veröffentlicht.

Die meisten dieser Kompetenzen haben einen starken Zusammenhang mit dem wirtschaftlichen Erfolg der Führungskräfte - und daran werden sie letztendlich gemessen. Jede der nachfolgenden 42 Kompetenzen ist durch 6 bis 8 (hier nicht dargestellten) Verhaltensbeschreibungen operationalisiert und validiert.

Beispiele für Managementkompetenzen und Führungskompetenzen (Liste) 

Stärken und Schwächen bei Managementkompetenzen

Die Kernfrage lautet: Was sind Ihre besonderen Stärken und Schwächen und wie gut passen sie zu den Anforderungen der Aufgabe oder Stelle? Erfolg und Spaß wird man in der Regel nur dann haben, wenn beides zueinander passt, und die Schwächen nicht im Weg stehen (siehe dazu die Seite SWOT-Analyse).

Hier eine Liste der in der Führungskräfteentwicklung am häufigsten verwendeten Kompetenzen.

A. Vorbild sein und Vertrauensbasis schafften

  1. Die Vorbildfunktion wahrnehmen (Voraussetzung für die Wirksamkeit als Führungskraft) 
  2. Vertrauen aufbauen und überzeugend auftreten
  3. Tragfähige zwischenmenschliche Beziehungen herstellen
  4. In komplexen Zusammenhängen denken (Analytisches Denkvermögen)
  5. Langfristig und vorausschauend denken und handeln (Strategisches Denkvermögen)
  6. Kontinuierlich lernen (aus Erfahrungen und Erkenntnissen - oder persönliches Wachstum)
  7. Persönliche Werte (vor-)leben, z. B. Ehrgeiz, Integrität, Optimismus, Beharrlichkeit

B. Ziele entwickeln

  1. Ziele und Perspektiven entwickeln (notwendig, um den Menschen und der Arbeit Sinn zu verleihen) 
  2.  Chancen und Risiken frühzeitig antizipieren
  3. Aufs Wesentliche konzentrieren (worauf es ankommt)
  4. Prioritäten setzen und sich darauf fokussieren
  5. Das Verhalten und die Einstellungen Anderer zielgerichtet beeinflussen
  6. Sinn entwickeln und vermitteln
  7. Anspruchsvolle und zugleich realistische, herausfordernde Ziele setzen

C. Lernfähigkeit fördern

  1. Lernfähigkeit und Veränderungsbereitschaft fördern (Anpassung an Rahmenbedingungen)
  2. Aufgaben und Verantwortung "richtig" delegieren
  3. Andere in ihren Fähigkeiten und im Verhalten fördern
  4. Für Verantwortungsbewusstsein sorgen
  5. Konflikte frühzeitig erkennen und konstruktiv lösen
  6. Ehrliches Feedback geben und authentisch loben

D. Offen und fair kommunizieren

  1. Kommunikation und Fairness (um die Zusammenarbeit reibungslos und produktiv zu gestalten) 
  2. Mündlich überzeugend kommunizieren
  3. Schriftlich ergebniswirksam kommunizieren
  4. Kontakte und Beziehungen als Grundlage wirksamer Kommunikation aufbauen
  5. Teams effektiv leiten
  6. Sich wirksam und flexibel in ein Team eingliedern
  7. Mit eigenen und fremden Gefühlen konstruktiv umgehen (Emotionale Intelligenz)

E. Verantwortung für Ergebnisse übernehmen

  1. Ergebnisorientierung (Verantwortung für Resultate übernehmen und somit die soziale Existenzberechtigung absichern)
  2. Kundenerwartungen in Prozesse integrieren ("übersetzen")
  3. Für ergebnisorientierte Leistungsbeurteilung sorgen
  4. Ziele und Standards als erwartete Ergebnisse etablieren
  5. Interne und externe Verhandlungen wirtschaftlich führen
  6. Problemlösungsfähigkeit fördern
  7. Entscheidungen zeitnah und konsequent treffen

F. Unternehmerisch (wirtschaftlich und kreativ) handeln

  1. Unternehmerische Haltung (Zukunft gestalten und alle Verantwortlichen einbinden)
  2. Für kontinuierliche Verbesserungen sorgen
  3. Sich schnell und flexibel an interne und externe Veränderungen anpassen
  4. Kreativität im Hinblick auf Abläufe, Produkte und Kunden entwickeln
  5. Neuerungen durchsetzen und implementieren
  6. Risiken ökonomisch sinnvoll eingehen und bewältigen
  7. Fähigkeiten der Planung und Organisation (Aufbau und Ablauf) demonstrieren und fördern.

Auswahl und Anpassung der Kompetenzen an die Strategie

Prozess der Anpassung (Customizing)

Diese Kompetenzen müssen in der Praxis an die Bedürfnisse des Unternehmens angepasst werden (ohne dass die Validität verloren geht). Das kann in den folgenden Schritten erfolgen:

  • Festlegung der zukünftigen Anforderungen an Führungskräfte und Potenzialträger (abgleitet aus den Unternehmenszielen); sie dienen als Auswahlkriterien 
  • Auswahl der notwendigen Kompetenzen und Operationalisierung durch Verhaltensbeschreibungen (fünf bis sieben Items pro Kompetenz)
  • Integration in die Leistungsbeurteilung und Führungskräfteentwicklung. Dazu gehören Einstellungsinterviews, Mitarbeitergespräche, Assessment Center, Management-Audits, Führungsleitlinien, Coaching usw.
  • Als Beispiel für eine der effizientesten Beurteilungsmethoden von Kompetenzen sei auf das 360-Grad-Feedback verwiesen.
  • Differenzierung der Kompetenzen nach Verantwortungsebenen (Hierarchie) und Anforderungen Aufgaben.
  •  Kombination von Soft und Hard Skills. Grund: Fast jede Führungskraft trägt Budgetverantwortung und muss in der Lage sein, für ihren Verantwortungsbereich  einen Business- oder Marketingplan zu erstellen (der Führungserfolg wird letztendlich am wirtschaftlichen Ergebnis gemessen, und die Kompetenzen sind „Hilfsmittel“ auf dem Weg zum Erfolg.

Umsetzung in der Praxis der Führungskräfteentwicklung

Das neue Paradigma in der Führungskräfteentwicklung orientiert sich an Methoden, wie sie in anderen Wissenschaften üblich sind. Kern dieses Paradigmas ist die Validität und Reliabilität der Diagnose- und Interventionsinstrumente. Damit entfernen sich besonders erfolgreiche Unternehmen von der vielfach kritisierten Management-Esoterik (Link).

Die Vorgehensweise skizziert die nachfolgende Abbildung zusammenfassend:

Führungskräfteentwicklung nach Best Practice

Abbildung: Effektive Führungskräfteentwicklung (nach Best Practice)
(c) Prof. Dr. W. Pelz

Kompetenzen in der Praxis entwickeln

Falls Sie Ihre Kompetenzen objektiv und valide einschätzen (diagnostizieren) wollen, um Ihre Stärken bei der Umsetzung Ihrer persönlichen Strategie effizient einzusetzen, sollten unser Coaching in Anspruch nehmen:

Das Ergebnis ist ein Persönlicher Entwicklungsplan, den wir gemeinsam mit Ihnen entwicklen und Sie bei der Umsetzung unterstützen.