Menü

Managementkompetenz und ihre Teilkompetenzen

In der Führungskräfteentwicklung unterscheidet man drei Arten von Managementkompetenzen,

  • zukunftsorientierte, gestaltende Kompetenzen wie zum Beispiel Zielsetzung, Planung, Führung, Organisation und Kontrolle,
  • funktionale Kompetenzen wie zum Beispiel Beschaffung, Marketing, Leistungserstellung/Produktion, Vertrieb und Verwaltung sowie
  • persönlichkeitsbezogene Kompetenzen wie zum Beispiel unternehmerische Haltung, Umgang mit Menschen (Sozialkompetenz), Vorbild sein und analytisches Denkvermögen (verstehen und gestalten komplexer Probleme und Zusammenhänge).

Eine andere beliebte Unterteilung von Kompetenzen ist die in "Hard Skills" und Soft Skills" (siehe dazu die Grafik "Führungserfolg durch "Hard und Soft Skills" auf der Seite "Führungskompetenzen").

Hinzu kommt der effektive Umgang mit Macht (Einflussnahme), die in jeder Organisation (vom Kindergarten bis hin zum Weltkonzern) notwendig ist, um den Sinn und Zweck dieser Organisation (Mission) zu erfüllen.

Eine Liste mit 34 der wichtigsten Management- und Führungskompetenzen, zu denen man Stärken und Schwächen von Bewerbern (z. B. im Einstellungsgespräch oder in der Führungskräfteentwicklung) beurteilt, finden Sie auf der Seite "Beispiele für Managementkompetenzen".

Definition Managementkompetenzen

Abbildung 1: Der Zusammenhang von Managementkompetenzen,
Managementfunktionen und Unternehmensfunktionen

Erfolgsentscheidend: Umsetzungskompetenz (Volition)

Ohne Umsetzungskompetenz (Volition) geht es nicht

Bei der oben genannten empirischen Studie überdurchschnittlich erfolgreicher Unternehmer und Führungskräfte ist dem Team des Instituts für Management-Innovation aufgefallen, dass diese Personen über eine Kompetenz verfügen, die in den üblichen Kompetenzmodellen gar nicht auftaucht.

Es ist die Umsetzungsstärke oder Willenskraft (Fachbegriff Volition). Dabei handelt es sich um die Fähigkeit, Chancen, Ziele und Absichten in messbare Resultate umzusetzen. Diese Stärke nennen wir Umsetzungskompetenz.

Umsetzungskompetenz: Fachbegriff Volition

Abbildung 2: Die Umsetzungskompetenz (Volition)
macht die anderen Managementkompetenzen wirksam

 

Befragung von Hidden Champions

Bei den Interviews zeigte sich, dass die Geschäftsführer der mittelständischen Weltmarktführer (Hidden Champions) nicht viel mit den idealisierten Vorstellungen von „heroischen Führungspersönlichkeiten“ gemein hatten. Wenn diese außergewöhnlich erfolgreichen Unternehmer etwas verbindet, dann sind es nicht idealistische „visionäre“ oder „charismatische“ Eigenschaften, sondern die Fähigkeit, Ziele und Motive trotz widriger Umstände in messbare Resultate umzusetzen.

Aus diesen Gründen erzielen sie auch mit bescheidenen Mitteln, häufig unter ungünstigen Rahmenbedingungen überzeugende Leistungen. Sehr oft beobachtet man in der Praxis ein gegenteiliges Phänomen, das der Volksmund mit den Worten beschreibt: „Wir sind Wissensriesen, aber Umsetzungszwerge“.

Diese Umsetzungsstärke (Fachbegriff Volition) besteht aus fünf Teilkompetenzen, die wir in einer separaten empirischen Studie mit rund 14.000 Teilnehmern validiert haben. Einzelheiten zu diesem Forschungsprojekt findet man unter www.willenskraft.net und einen Test dieser Fähigkeiten im Management Test Center.

Die Publikation der Ergebnisse dieser Studie finden Sie hier:

Pelz, W.: Umsetzungskompetenz als Schlüsselkompetenz für Führungspersönlichkeiten. In: Au, Corinna von (Hrsg.): Leadership und angewandte Psychologie. Band 5: Führung im Zeitalter von Veränderung und Diversity. Berlin: Springer Verlag 2017 (PDF Download Umsetzungskompetenz) 

Transformationale (unternehmerische) Führung ist die Schlüsselkompetenz

Empirische Studie

Transformationale (unternehmerische) FührungDas Institut für Management-Innovation hat eine Studie zum Thema Führungskompetenzen durchgeführt. Ausgangspunkt waren persönliche Interviews mit Geschäftsführern mittelständischer Weltmarktführer (Hidden Champions).

Stichprobe

Die Ergebnisse der Studie wurden anschließend anhand einer schriftlichen Befragung von 250 Unternehmen und einer Online-Befragung von rund 14.000 Fach- und Führungskräften empirisch überprüft und validiert.

Ergebnisse

Einzelheiten dazu findet man auf der Homepage des Forschungsprojektes unter Transformationale Führung. Der zugrunde liegende Test befindet sich unter dem folgenden Link: Test der Transformationalen Führungskompetenzen. Es sind Kompetenzen, wie sie bei mittelständischen Weltmarktführern (Hidden Champions) praktiziert werden.

  • Vorbildfunktion wahrnehmen: Ein Klima von Vertrauen und gegenseitigem Respekt fördern; die Loyalität der Mitarbeiter erwerben; als Mensch überzeugen
  • Offen kommunizieren, für Fairness sorgen: Ausreichend informieren und Transparenz schaffen, überzeugend kommunizieren; konstruktives Feedback geben
  • Unterstützung und Lernfähigkeit fördern: Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter entwickeln; sie zur Selbstständigkeit und Übernahme von Verantwortung anregen
  • Für Ergebnisse sorgen: Klare Erwartungen formulieren, die Einhaltung von Zielvereinbarungen und Spielregeln konstruktiv durchsetzen
  • Ziele und Perspektiven vermitteln: anspruchsvolle und zugleich realistische Ziele formulieren und für deren Umsetzung sorgen
  • Unternehmerische Haltung fördern: Das Erkennen und Nutzen von Chancen und Verbesserungsvorschlägen fördern; zur Geschäftstüchtigkeit und Voraussicht anregen

Beispiel: Was ist ein Vorbild?

Unter einem Vorbild kann man sehr unterschiedliche Dinge verstehen. Oft sind es Eigenschaften und Personen, die in den Medien als Vorbilder angepriesen werden - ohne Bezug zur Praxis in Unternehmen. Das macht eine Operationalisierung notwendig. In unserem Kompetenzmodell ist die Erfüllung der Vorbildfunktion wie folgt operationalisiert:

  1. “Er (oder sie) meint was er sagt”
  2. “Steht für klare Wertvorstellungen”
  3. “Setzt klare Ziele und Erwartungen”
  4. “Verfügt über profunde Fachkenntnisse”
  5. “Ist offen für Kritik und neue Ideen”
  6. “Man kann sich auf ihn/sie verlassen”
  7. “Verhält sich in einer Weise, die Respekt verdient”

Konkretes Verhalten im Alltag

Das Beispiel soll verdeutlichen, dass jede Kompetenz durch (zielführende) Verhaltensbeschreibungen operationalisiert sein muss. Das gilt auch für die oben genannten 34 Management- und Führungskompetenzen. Ansonsten besteht die Gefahr, dass die gemessenen Kompetenzen nicht valide und reliabel und somit auch nicht praxisrelevant sein können.

Für eine Validierung ist eine angemessen große Stichprobe erforderlich. Einzelheiten dazu skizziert der Abschnitt über Qualität (Validität und Reliabilität) von Diagnosemethoden.

Gießener Inventar der Transformationalen Führung

Aus diesem Grund wurde am Institut für Management-Innovation ein Test entwickelt, der den Namen Gießener Inventar der transformationalen Führungskompetenzen (GITF) trägt und unter dem Titel Transformationale Führung – Forschungsstand und Umsetzung in der Praxis veröffentlich wurde.