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Kernproblem: Einschätzung der zukünftigen Leistung

Wer erfüllt die zukünftigen Erwartungen?

Das Kernproblem der Führungskräfteentwicklung ist die Vorhersage oder Einschätzung der zukünftigen Leistungen der heutigen Potenzialträger und Auswahl der dazu notwendigen Kompetenzen. Wie kann man dieses Problem lösen, ohne hellseherische oder esoterische Konzepte zu bemühen? Der Schlüsselbegriff heißt "Prognostische Validität". Die Kompetenzen mit der größten "Vorhersagekraft" sind weiter unten dargestellt.  

Die Bedeutung von Persönlichkeit, Charakter und Kompetenz

Nach der traditionellen Sichtweise in Theorie und Praxis hat man nach bestimmten Charaktereigenschaften (z. B. DISG-Modell) gesucht, verschiedene Führungsstile und Führungsmodelle (z. B. "Situative Führung") vorgeschlagen oder nach passenden Motiven (z. B. mit dem Reiss-Profil) gesucht, die das zukünftige Verhalten steuern. Alle diese Ansätze gelten als gescheitert, weil sie nicht in der Lage sind, einigermaßen zuverlässige Empfehlungen für die Auswahl und Entwicklung von Führungskräften zu geben. Sie erwiesen sich als nicht valide und somit als nicht praxisrelevant (siehe dazu den Abschnitt über Methoden der zuverlässigen Diagnose von Managementkompetenzen).

Theorie und Praxis

In der Praxis werden diese Theorien und Modelle immer noch angewendet, Besonders erfolgreiche Unternehmen verfolgen in der Führungskräfteentwicklung einen eher pragmatischen Ansatz, der Kompetenzen in den Vordergrund stellt. Das wird durch zahlreiche empirische Studien bestätigt. Demnach erzielen die besten Ergebnisse hinsichtlich der Voraussage der zukünftigen Leistungen der Führungskräfte unternehmensspezifische Kompetenzmodelle.

Bei der Auswahl von Potenzialträgern ist es wichtig, darauf zu achten, dass es für eine in Zukunft zu besetzende Stelle mehrere geeignete Kandidaten auf der niedrigeren Verantwortungsebene gibt. So kann man sicherstellen, dass die Positionen mit den am besten geeigneten Kandidaten besetzt werden. Das setzt voraus, dass es verschiedene Entwicklungsmöglichkeiten gibt. In der Praxis kennt man mindestens acht (und nicht nur drei) verschiedene Entwicklungsmöglichkeiten („Karrieren“). Siehe dazu den Karrieretest.

Kompetenzmodelle

Ausgangspunkt für die Entwicklung eines unternehmensspezifischen Kompetenzmodells sind die Unternehmensziele (Vision), die Werte und die Strategie. Sie legen fest, welche Kompetenzen für den Erfolg der Organisation notwendig sind. Um die Wirksamkeit und Relevanz der Kompetenzen messen zu können, sind Kennzahlen notwendig, wie sie zum Beispiel in der Balaced Scorecard definiert sind. Im Wesentlichen handelt es sich um Produktivität und Rentabilität, gemessen mit so genannten Key Performance Indicators (KPI). Der gesamte Prozess sieht wie folgt aus:

  • Ableitung von Anforderungen an das Management auf der Grundlage der Strategie und zukünftiger Herausforderungen.  
  • Festlegung der Soll-Kompetenzen für das Management mit möglichst klaren Verhaltensbeschreibungen. Beispiele für solche Kompetenzen werden weiter unten skizziert.
  • Einschätzung der Ist-Kompetenzen des derzeitigen Managements. Dies erfolgt in der Regel in einem Management-Audit mit so genannten Verhaltensinterviews, mit Tests oder mit einem 360-Grad-Feedback.
  • Erarbeitung eines persönlichen Entwicklungsplans unter Einbeziehung der beruflichen und außerberuflichen Ziele und Perspektiven der Kandidaten. Diese Maßnahme erhöht die Motivation und die Erfolgswahrscheinlichkeit, weil Manager bessere Ergebnisse erzielen, wenn ihre geschäftliche Aufgabe zugleich ihre persönlichen Werte und Ziele fördert.
  • Durchführung von Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen für verschiedene Gruppen von Managern und Potentialträgern um sie auf die zukünftigen Aufgaben vorzubereiten. Entscheidend sind hier Maßnahmen wie Mentoring und Coaching durch erfahrene Linienmanager, weil das Lernen im Wesentlichen durch Praktizieren erfolgt (zur Problematik von Coaching durch Externe siehe die Publikationen zum Systemischen Coaching und zur Wirksamkeit von Coaching.

Problem der Praxis: Kompetenzen mit der größten prädiktiven Validität

Der Begriff "Prädiktive Validität" mag etwas "theoretisch" klingen; er hat aber eine große Praxisrelevanz. Es geht um die Frage, welche Kompetenzen mit großer Wahrscheinlichkeit die zukünftigen Leistungen vorhersagen können. Nach der Auswertung zahlreicher empirischer Studien gehören folgende acht Kompetenzen dazu (in Kurzform):

  • Führen und Entscheiden: Verantwortung übernehmen und (gemeinsame) Ziele festlegen
  • Unterstützen und kooperieren: Für reibungslose Zusammenarbeit sorgen
  • Integrieren und präsentieren: vertrauensvolle Beziehungen aufbauen und überzeugen
  • Analysieren und interpretieren: komplexe Probleme analytisch durchdringen und lösen
  • Gestalten und konzipieren: Veränderungen durchsetzen und Ergebnisse erzielen
  • Organisierung und umsetzen: Vorausschauend planen und Ziele umsetzen
  • Anpassen und bewältigen: An Rahmenbedingungen anpassen und Erwartungen erfüllen
  • Unternehmerisch handeln: Herausforderungen annehmen und durchsetzen.

Falls Sie eine realistische (Selbst)-Einschätzung dieser Kompetenzen benötigen, rufen Sie uns an siehe Kontakit-Daten).