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Beispiele für Führungs- und Managementkompetenzen

Definition Management und Führung

Management bezeichnet die Aufgaben Zielsetzung, Planung, Organisation, Führung und Kontrolle in den Funktionen Beschaffung, Leistungsverstellung (Produktion), Verwaltung und Vertreib. Demnach ist die Führungskompetenz eine Teilkompetenz der Managementkompetenz

Es ist theoretisch denkbar, dass es Führungskräfte gibt, die keine Ziele setzen, nicht planen und auch nicht organisieren oder kontrollieren; ebenfalls denkbar sind Manager, die diese Aufgaben wahrnehmen, aber nicht führen.

Management und Führung in der Praxis

In der Praxis tragen Führungskräfte die Verantwortung für Managementaufgaben, und Manager führen ihre Mitarbeiter. Folglich ist die Unterscheidung zwischen Management und Führung eine rein akademische Spitzfindigkeit. Von theoretisch denkbaren Ausnahmefällen abgesehen, kann man Management und Führung gleichsetzen, weil Management ohne Führung und Führung ohne Management in der Praxis nicht funktionieren.

Dabei muss man bedenken, dass der Begriff Management in den Vereinigten Staaten eine etwas andere Bedeutung hat. Dort wird ein Tankwart als "Station Manager" bezeichnet. Grundsätzlich ist also Vorsicht bei der Übernahme von Begriffen (oder Beraterklamauk“) aus anderen Kulturen geboten (siehe dazu auch die Kritik an der "Übersetzung" der Transformationalen Führung ins Deutsche.

Überholte Theorie der "Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenzen"

Die traditionelle Einteilung in Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenzen hat sich in der Praxis wegen mangelnder Validität und Reliabilität als nicht hilfreich erwiesen. Eine empirische Studie des Instituts für Management-Innovation im Auftrag eines großen Automobilherstellers hat die nachfolgenden Kompetenzen in der Führungskräfteentwicklung als besonders wichtig (erfolgswirksam) ermittelt.

Die Kompetenzen wurden inzwischen durch eine Befragung von über 40.000 Teilnehmern validiert. Die Ergebnisse und Gütekriterien sind auf der Seite separaten Seite "Valide Diagnostik von Management- und Führungskompetenen" veröffentlicht.

Die meisten dieser Kompetenzen haben einen starken Zusammenhang mit dem wirtschaftlichen Erfolg der Führungskräfte - und daran werden sie letztendlich gemessen. Jede der nachfolgenden 34 Kompetenzen ist durch 6 bis 8 (hier nicht dargestellten) Verhaltensbeschreibungen operationalisiert.

Beispiele für Managementkompetenzen und Führungskompetenzen (Liste) 

  • Persönlichkeitsbezogene und intellektuelle Kompetenzen (notwendig für die Wahrnehmung der Vorbildfunkion) 
     1. Vertrauen aufbauen und überzeugend auftreten
     2. Tragfähige zwischenmenschliche Beziehungen herstellen
     3. In komplexen Zusammenhängen denken (Analytisches Denkvermögen)
     4. Langfristig und vorausschauend denken und handeln (Strategisches Denkvermögen)
     5. Kontinuierlich lernen (aus Erfahrungen und Erkenntnissen - oder persönliches Wachstum)
     6. Persönliche Werte (vor-)leben, z. B. Ehrgeiz, Integrität, Optimismus, Beharrlichkeit
  • Ziele und Perspektiven entwickeln (notwendig, um den Menschen und der Arbeit Sinn zu verleihen) 
     7. Chancen und Risiken frühzeitig antizipieren
     
    8. Aufs Wesentliche konzentrieren (worauf es ankommt)
     9. Prioritäten setzen und sich darauf fokussieren
     9. Das Verhalten und die Einstellungen Anderer zielgerichtet beeinflussen
    10. Vision und Sinn entwickeln und vermitteln
    11. Anspruchsvolle und zugleich realistische, herausfordernde Ziele setzen
  •  Lernfähigkeit und Veränderungsbereitschaft fördern (um die langfristeige - vor allem wirtschaftliche - Überlebensfähigkeit zu sichern)
    12. Aufgaben und Verantwortung "richtig" delegieren
    13. Andere in ihren Fähigkeiten und im Verhalten fördern
    14. Verantwortung sach- und personengerecht übertragen
    15. Konflikte frühzeitig erkennen und konstruktiv lösen
    16. Ehrliches Feedback geben und authentisch loben
  • Kommunikation und Fairness (um die Zusammenarbeit reibungslos und produktiv zu gestalten) 
    17. Mündlich überzeugend kommunizieren
    18. Schriftlich ergebniswirksam kommunizieren
    19. Kontakte und Beziehungen als Grundlage wirksamer Kommunikation aufbauen
    20. Teams effektiv leiten
    21. Sich wirksam und flexibel in ein Team eingliedern
    22. Mit eigenen und fremden Gefühlen konstruktiv umgehen (Emotionale Intelligenz)
  • Ergebnisorientierung (Verantwortung für Resultate übernehmen und somit die soziale Existenzberechtigung absichern)
    23. Kundenerwartungen in Prozesse integrieren ("übersetzen")
    24. Für ergebnisorientierte Leistungsbeurteilung sorgen
    25. Ziele und Standards als erwartete Ergebnisse etablieren
    26. Interne und externe Verhandlungen wirtschaftlich führen
    27. Problemlösungsfähigkeit fördern
    28. Entscheidungen zeitnah und konsequent treffen
  • Unternehmerische Haltung (Zukunft gestalten und alle Verantwortlichen einbinden) 
    29. Für kontinuierliche Verbesserungen sorgen
    30. Sich schnell und flexibel an interne und externe Veränderungen anpassen
    31. Kreativität im Hinblick auf Abläufe, Produkte und Kunden entwickeln
    32. Neuerungen durchsetzen und implementieren
    33. Risiken ökonomisch sinnvoll eingehen und bewältigen
    34. Fähigkeiten der Planung und Organisation demonstrieren und fördern

Auswahl, Operationalisierung und Anpassung der Kompetenzen an die Strategie

Diese Kompetenzen müssen in der Praxis an die Bedürfnisse des Unternehmens angepasst werden (ohne dass die Validität verloren geht). Das kann in drei Schritten erfolgen:

  1. Festlegung der zukünftigen Anforderungen an Führungskräfte und Potenzialträger (abgleitet aus den Unternehmenszielen); sie dienen als Auswahlkriterien 
  2. Auswahl der notwendigen Kompetenzen und Operationalisierung durch Verhaltensbeschreibungen (fünf bis sieben Items pro Kompetenz)
  3. Integration in die Leistungsbeurteilung und Führungskräfteentwicklung. Dazu gehören Einstellungsinterviews, Mitarbeitergespräche, Assessment Center, Management-Audits, Führungsleitlinien, Coaching usw.
    Als Beispiel für eine Beurteilungsmethode von Kompetenzen sei auf das 360-Grad-Feedback verwiesen.
  4. Differenzierung der Kompetenzen nach Verantwortungsebenen (Hierarchie) und Anforderungen Aufgaben.
  5.  Kombination von Soft und Hard Skills. Grund: Fast jede Führungskraft trägt Budgetverantwortung und muss in der Lage sein, für ihren Verantwortungsbereich  einen Business- oder Marketingplan zu erstellen (der Führungserfolg wird letztendlich am wirtschaftlichen Ergebnis gemessen, und die Kompetenzen sind „Hilfsmittel“ auf dem Weg zum Erfolg.

Bei Fragen stellt Ihnen das Institut für Management-Innovation seine Erfahrungen gern zur Verfügung.