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Managementkompetenzen

Inhalt

Bedeutung der Managementkompetenz

Aus traditioneller Sicht versteht man unter Management "the process of getting things done, effectively and efficiently, with and through other people" (Robbins, S. 32). Effizenz bezieht sicht auf den "sparsamen" Verbrauch von natürlichen, finanziellen und personellen Ressourcen; und der Begriff Effektivität beschreibt die Umsetzung von Zielen, die meistens aus den Erwartungen der Stakeholder (Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Investoren, Fiskus und Öffentlichkeit) abgeleitet werden. Vereinfachend kann man sagen, dass effiziente und effektive Unternehmen neue Arbeitsplätze schaffen, direkt und indirekt Steuern zahlen, die Erwartungen der Kunden erfüllen und sehr gut auf Risiken der Zukunft vorbereitet sind. Erfolglose Unternehmen leben dagegen auf Kosten der Gemeinschaft und verbrauchen dabei auch noch wertvolle Ressourcen.

 

Für diesen Unterschied zwischen erfolgreichen und erfolglosen Unternehmen sind in erster Linie die Manager verantwortlich. Diese Personengruppe kann man je nach Hierarchiestufe in ein unteres, mittleres und oberes Management unterteilen. Dabei weiß man aus Erfahrung, dass das Top-Management und deren Kompetenzen den größten Einfluss auf die Strategie und damit auf den langfristigen Erfolg des Unternehmens haben. Jeder Spitzenmanager hat in der Regel auf der untersten Hierarchiestufe seine Laufbahn begonnen. Deshalb gilt der Grundsatz, wonach die Qualifikation der Manager auf der untersten Hierarchiestufe einen entscheidenden Einfluss auf die Qualität (Kompetenz) und die Anzahl von Führungskräften auf der mittleren und obersten Ebene hat. Mit anderen Worten: Je größer das "Angebot" kompetenter Manager auf der unteren und mittleren Ebene, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass die besten Manager auch an die Spitze gelangen. Damit stellen sich zwei wesentliche Fragen: (1) Welche Fähigkeiten (Kompetenzen) und persönlichen Eigenschaften sind für die erfolgreiche Bewältigung der Managementaufgaben wichtig? und (2) Nach welchen Kriterien soll man geeignete Personen auswählen und fördern?

 

Management und Kompetenz im Unternehmen

Abbildung: Managementkompetenzen nach Hierarchiestufen

 

 

Nach der traditionellen Sichtweise in Theorie und Praxis hat man nach bestimmten Charaktereigenschaften gesucht, verschiedene Führungsstile und Führungsmodelle (z. B. "Situative Führung") vorgeschlagen oder nach "angeborenen" Talenten gesucht. Alle diese Ansätze gelten als gescheitert in dem Sinne, dass sie nicht in der Lage sind, einigermaßen zuverlässige Empfehlungen zu geben, welche Personen in Zukunft erfolgreiche Manager sein könnten. In der Praxis der Führungskräfteentwicklung wird heute in der Regel der Ansatz der Management- oder Führungskompetenz angewendet, für den es allerdings auch keine überzeugenden empirischen Belege gibt, dass die "richtigen" Manager auswählt und entwickelt werden. Dieser pragmatische Ansatz umfasst folgende Schritte:

  • Ableitung von Anforderungen an das Management auf der Grundlage der Unternehmensstrategie und zukünftiger Herausforderungen. Dies kann zum Beispiel im Rahmen eines so genannten Strategie-Workshops erfolgen.
  • Festlegung der Soll-Kompetenzen für das Management mit möglichst klaren Verhaltensbeschreibungen. Beispiele für solche Kompetenzen werden weiter unten skizziert.
  • Einschätzung der Ist-Kompetenzen des derzeitigen Managements. Dies erfolgt in der Regel in einem Management-Audit mit so genannten Verhaltensinterviews, mit Tests und Fallstudien oder mit einem 360-Grad-Feedback.
  • Erarbeitung und Durchführung von Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen für verschiedene Gruppen von Managern und Potentialträgern um sie auf die zukünftigen Aufgaben vorzubereiten. Dies setzt voraus, dass jeder Kandidat einen klaren Plan für seine weitere persönliche und berufliche Entwicklung erstellt. Nur so kann eine Schnittmenge von persönlichen Zielen und Zielen des Unternehmens entwickelt werden. Diese Maßnahme ist besonders wichtig zur Vermeidung eines Burnouts, weil der Manager in der Regel nur dann nachhaltig und erfolgreich Unternehmensziele verfolgen wird, wenn sien Engagement zugleich seinen persönlichen Werten, Motiven oder Zielen dient. 

Definition Management und Kompetenz

Eine Kompetenz ist eine Kombination aus Persönlichkeitsmerkmalen (Motiven und Werten), Verhaltensweisen (Teamarbeit und Kommunikation) und Leistungen (Ergebnissen/Erfahrungen), die zur Realisierung der Ziele einer Organisation (Unternehmen) notwendig sind. Voraussetzung ist eine zuverlässige Diagnose der Fähigkeiten. Im Management unterscheidet man zwischen: (a) gestaltenden Kompetenzen wie zum Beispiel Planung, Organisation und Kontrolle, (b) funktionalen Kompetenzen wie zum Beispiel Kenntnissen und Erfahrungen in den Bereichen Beschaffung, Marketing, Vertrieb und Verwaltung sowie (c) personalen Kompetenzen wie zum Beispiel das Beherrschen von unternehmerischen Techniken (Investitionsrechnung und Kundengewinnung), dem "richtigen" Umgang mit Menschen (Sozialkompetenz) oder die Beherrschung komplexer Zusammenhänge und Systeme (analytisches Denkvermögen und Problemlösung). Zur Sozialkompetenz zählt auch die Fähigkeit, stabile, vertrauensvolle Beziehungen zu wichtigen Personen innerhalb und außerhalb des Unternehmens aufzubauen. Ein solches Netzwerk ist Basis jeglicher Macht, ohne die man in jeder Organisation nichts bewegen kann. Außerdem sind wichtige Informationen immer an Menschen (und nicht an Datenbanken oder Aktenordner) gebunden. Mit anderen Worten: ohne Netzwerk wird man nicht viel erreichen können. Die nachfolgende Grafik veranschaulicht diese Zusammenhänge zwischen Kompetenzen und Funktionen im Management.

Was ist Management?

Definition Managementkompetenzen
Abbildung: Der Zusammhang von Managementkompetenzen, Managementfunktionen und Unternehmensfunktionen

Unternehmensziele & Strategie

Die Unternehmensziele (Mission) und die Strategie entscheiden, welche Kompetenzen für den Erfolg der Organisation notwendig sind. Um die Umsetzung der Kompetenzen messen zu können, sind Kennzahlen notwendig, wie sie zum Beispiel in der Balaced Scorecard definiert sind. Im Wesentlichen handelt es sich um Produktivität und Rentabilität der Geschäftsprozesse, gemessen mit so genannten Key Performance Indicators (KPI). Strategie und Kennzahlen sind Voraussetzung für die Entwicklung eines Kompetenzmodells (Soll-Kompetenzen), das den wichtigsten Qualitätsmerkmalen (Validität und Reliabilität) entspricht. Anschließend vergleicht man die Soll-Kompetenzen mit den Ist-Kompetenzen der jetzigen (im Falle von Strategieänderungen) oder potentiellen (im Falle der Führungskräfteentwicklung) Manager. Die Einschätzung der Ist-Kompetenzen (Diagnose) erfolgt meistens durch ein Management-Audit, durch Verhaltensinterviews oder durch ein 360-Grad-Feedback. Aus dem Soll-Ist-Vergleich werden anschließend Maßnahmen zur Qualifizierung und Stellenbesetzung (Zuordnung von Verantwortung) abgeleitet. Eine Übersicht über die am häufigsten verwendeten Managementkompetenzen für die Diagnose und Entwicklung zeigt die nachfolgende Grafik. Dies ist allerdings lediglich eine Illustration. Einer der größten Fehler besteht darin, derartige Kompetenzen aus dem Internet, aus der Fachliteratur oder von Unternehmensberatungen nach Plausibilitätsgesichtspunkten einfach zu übernehmen. Die Ergebnisse können nicht valide sein; vielmehr fördert man damit opportunistisches Verhalten, weil die Kompetenzen keine Verbindung zu operativen Geschäft und zu den relevanten Kennzahlen haben.


Die wichtigsten Managementkompetenzen

Eine empirische Studie im Auftrag eines großen Automobilherstellers, die an unserem Institut durchgeführt wurde, kam zu dem Ergebnis, das die folgenden Managementkompetenzen in der Führungskräfteentwicklung eine besonders wichtige Rolle spielen. Diese Kompetenzen haben den stärksten Zusammenhang mit dem wirtschaftlichen Erfolg der Führungskräfte; und daran werden sie letztendlich gemessen.

Die wirksamste Methode zur Einschätzung dieser Kompetenzen ist das so genannte 360-Grad-Feedback, bei dem Selbstbild und Fremdbild verglichen werden. Weitere Einzelheiten siehe unter www.360-grad-feedback.net

  • Persönliche und intellektuelle Kompetenzen
    1. Vertrauen aufbauen
    2. In komplexen Zusammenhängen denken (Analytisches Denkvermögen)
    3. Langfristig und vorausschauend denken und handeln (Strategisches Denkvermögen)
    4. Kontinuierlich lernen (insbesondere Aus Erfahrungen)
    5. Regelmäßig Initiative ergreifen
  • Ziele und Herausforderungen definieren (Inspiration)
     6. Aufs Wesentliche konzentrieren/"richtige" Prioritäten setzen
    7. Andere zielgerichtet beeinflussen, überzeugen
    8. Vision und Sinn entwickeln und vermitteln
    9. Anspruchsvolle und zugleich realistische, herausfordernde Ziele setzen
  • Unterstützung und Lernen (Stimulation)
    10. Aufgaben "richtig" delegieren
    11. Andere in ihren Fähigkeiten und im Verhalten fördern
    12. Verantwortung sach- und personengerecht übertragen
    13. Konflikte frühzeitig erkennen und konstruktiv lösen
  • Kommunikation und Fairness (Consideration)
    14. Mündlich überzeugend kommunizieren
    15. Schriftlich ergebniswirksam kommunizieren
    16. Kontakte und Beziehungen aufbauen
    17. Teams effektiv leiten
    18. Effizient im Team mitarbeiten
    19. Mit eigenen und fremden Gefühlen konstruktiv umgehen (Emotionale Intelligenz)
  • Ergebnisorientierung (Enabling)
    20. Einfluss von Kunden auf die Abläufe ermöglichen
    21. Für ergebnisorientierte Leistungsbewertung sorgen
    22. Ziele und Standards als erwartete Ergebnisse etablieren
    23. Interne und externe Verhandlungen wirtschaftlich führen
    24. Probleme kreativ lösen
    25. Entscheidungen zeitnah und konsequent treffen
  • Unternehmerische Haltung (Innovation)
    26. Für kontinuierliche Verbesserungen sorgen
    27. Sich schnell und flexibel an interne und externe Veränderungen anpassen
    28. Kreativität im Hinblick auf Abläufe, Produkte und Kunden entwickeln
    29. Neuerungen durchsetzen und implementieren (Innovation)
    30. Risiken ökonomisch sinnvoll eingehen und bewältigen
    31. Fähigkeiten der Planung und Organisation demonstrieren

Sehr nützlich ist auch eine Kombination von Führungskompetenzen und Umsetzungskompetenzen. Dabei gilt der Grundsatz, dass am besten ausgeprägten Kompetenzen wie zum Beispiel die einer charismatischen Persönlichkeit nicht viel nutzen, wenn die Person diese Fähigkeiten nicht in Ergebnisse umsetzen kann.


Operationalisierung und Messung von Führungskompetenzen

Die nachfolgenden Kompetenzen können Sie kostenlos unter dem folgenden Link testen und die Ergebnisse mit einer Stichprobe von über 2.000 Teilnehmern vergleichen. Siehe www.fuehrungskompetenzen.com

  • Definition der Führungskompetenz und Beschreibung (Kompetenzmodell) pdf
  • Vorbildfunktion wahrnehmen: Ein Klima von Vertrauen und gegenseitigem Respekt fördern; die Loyalität der Mitarbeiter erwerben; als Mensch überzeugen
  • Offen kommunizieren, für Fairness sorgen: Ausreichend informieren und Transparenz schaffen, überzeugend kommunizieren; konstruktives Feedback geben
  • Unterstützung und Lernfähigkeit fördern: Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter entwickeln; sie zur Selbstständigkeit und Übernahme von Verantwortung anregen
  • Für Ergebnisse sorgen: Klare Erwartungen formulieren, die Einhaltung von Zielvereinbarungen und Spielregeln konstruktiv durchsetzen
  • Ziele und Perspektiven vermitteln: Langfristige, anspruchsvolle und zugleich realistische Ziele formulieren und für deren Umsetzung sorgen
  • Eine unternehmerische Haltung fördern: Das Erkennen und Nutzen von Chancen und Verbesserungsvorschlägen fördern; zur Geschäftstüchtigkeit und Voraussicht anregen

Operationalisierung und Messung von Umsetzungskompetenzen

Kompetenzen und Motivation reichen für den Erfolg einer Führungskraft nicht aus. Sie muss auch in der Lage sein, ihre Motive und Ziele in die Tat umzusetzen. Sie benötigt also auch Umsetzungskompetenzen (Umsetzungsstärke). Unter den nachfolgenden Links können Sie sich über die Umsetzungsstärke informieren und einen kostenlosen Test ihrer Umsetzungskompetenzen durchführen und die Ergebnisse mit einer Stichprobe von rund 5.000 Teilnehmern vergleichen.

Link zum Thema Umsetzungsstärke www.umsetzungsstaerke.de

Link zum Online-Test der Umsetzungskompetenzen: www.umsetzungskompetenzen.com

  • Aufmerksamkeitssteuerung und Fokussierung: Klare (wirtschaftliche) Prioritäten setzen; sich nicht ablenken lassen, Wesentliches von Unwesentlichem unterscheiden
  • Emotions- und Stimmungsmanagement: Sich selbst und den Kunden in eine positive Gefühlslage versetzen; eigene und fremde Reaktionen antizipieren
  • Selbstvertrauen und Durchsetzungsstärke: Von den eigenen Fähigkeiten und Erfolgen überzeugt sein; von den Urteilen Anderer unabhängig sein; von den eigenen Fähigkeiten überzeugt sein (Selbstwirksamkeitsüberzeugung)
  • Widerstände überwinden: Vorausschauend planan und Probleme lösen; weiten Planungshorizont haben; auf mögliche Risiken und Probleme gut vorbereitet sein
  • Zielbezogene Selbstdisziplin: über großes Durchhaltevermögen verfügen; den tieferen Sinn im Beruf und Privatleben erkennen (Kraftquellen nutzen).

Entwicklung von Managementkompetenzen in der Praxis

Managementkompetenzen haben eine besonders große Bedeutung für die Auswahl von Nachwuchskräften und für die Entwicklung von Führungskräften (Leistungs- und Potentialeinschätzung im Rahmen der Führungskräfteentwicklung). Der Prozess beginnt in der Regel mit der Ableitung von Kompetenzen aus den strategischen Zielen des Unternehmens. Zu diesem Kompetenzmodell kommt die Festlegung geeigneter Kennzahlen (Key Performance Indicators). An diesem wirtschaftlichen Erfolg (oder an der Umsetzung von Unternehmenszielen) werden Führungskräfte letztendlich gemessen. Anschließend erfolgt die möglichst zuverlässige (valide) Diagnose der tatsächlichen Kompetenzen der Manager. Dazu gibt es zahlreiche Methoden. Als eines der wichtigsten Instrumente, die in der Praxis angewendet werden, sei das das 360-Grad-Feedback genannt. Aus dem Soll-Ist-Vergleich und aus dem Vergleich von Selbst- und Fremdbild werden Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen abgeleitet. Ein Beispiel für die Anwendung eines Modells zur Diagnose, Auswahl und Entwicklung von Kompetenzen (Kompetenzmodell) in der Praxis ist in der nachfolgenden Grafik dargestellt.

 

Entwicklung der Managementkompetenz für Führungskräfte

 

Abbildung.: Entwicklung der Managementkompetenz für Führungskräfte

Literatur

  1. Carter, L., et. al., Best Practices in Leadership Development, San Francisco, 2005

  2. Heyse, V. und Erpenbeck, J., Kompetenztraining, 2. Auflage, Stuttgart 2009

  3. Malik, F., Führen, Leisten, Leben, Düsseldorf 2000

  4. Mintzberg, H., Managers not MBAs, San Francisco, 2004

  5. Pelz, W., Kompetent führen, 2. Auflage, Wiesbaden 2004

  6. Reichwald, R., and Siebert, J., Leadership excellence, Learning form an exploratory study on leadership systems in large multinationals, in: Journal of European Industrial Training, Vol. 29, No. 3, 2005

  7. Robbins, S. P., Fundamentals of Management, 7th edition, Pearson: 2011

  8. Thomas, R. J., Crucibles of Leadership: How to Learn From Experience to Become a Great Leader, Harvard Business School Publishing, Boston, 2008

  9. Yukl, G., Leadership in Organizations, 6th Edition, Upper Saddle River/New Jersey, 2006

Kontakt

E-M-Mail: w.pelz@w.th-mittelhessen.de


Professur für Internationales Management und Marketing an der Technischen Hochschule Mittelhessen. Angewandte Forschung und Technologietransfer:
Institut für Management-Innovation (Ein Steinbeis-Transferzentrum)